一、企业架构管理流程？
企业体系架构包括4个层面的内容：业务、应用程序、信息数据和技术。
“业务角度”描述了业务的运作方式。一般包括以下内容：
1．企业的高级目标；
2．整个企业或企业的重要部分实施的业务过程；
3．执行的业务功能；
4．主要的组织结构；
5．各元素之间的相互关系；
对于业务的描述，主要是从业务流程的角度来描述企业。
1.业务流程（BusinessProcess）
首先，什么是业务流程？
从流程的角度来描述企业，是20世纪最伟大的管理学发现之一。这句话不是我说的，但是我非常认同。
什么叫业务流程？
业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动；
业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，它为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出；
业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系；
业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的集合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出；
ISO9000称业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。简单地说，流程就是不能靠一个岗位、一个人的技能和能力完成的工作和活动的集合。流程是一系列活动，有价值的活动。
与业务流程相关的词汇还有：
added-valuechain：价值链
events：事件
processes：流程
rules：规则
activities：活动
roles：角色
objects(datastructures)：对象(数据)
objects(documents)：对象(文档)
audittrails：审计线索
performanceindicators：绩效指标
services：服务
2.业务流程管理概念-BPM（BusinessProcessManagement）
企业有很多很多业务流程，需要对这些流程进行管理，这就是业务流程管理-BPM。业务流程管理的是从业务流程重组(BPR)、业务流程优化(BPI)等逐步发展过来的。
BPR：强调流程的革命，重新思考/重新构建。企业实践表明风险太高/成功率太低。
BPI：强调流程的渐进式优化。反对者说修修补补无济于事。
BPM：按照建立业务流程模型、梳理流程、优化流程、持续改进的思路来进行管理。成为一种成熟的管理方法、管理体系。(应该说涵盖了BPR\BPI)。
BPMS：业务流程管理系统。一个软件系统，企业用来管理业务流程，包括对流程进行建模
二、环保科技公司企业架构？
环保科技公司的企业架构通常包括以下几个主要部分：
董事会：负责公司的战略决策和监督公司的运营。
总经理：负责公司的日常运营和管理，向董事会负责。
业务部门：负责公司的业务开发和客户关系的维护。
技术部门：负责公司的技术研发和创新，提供技术支持和解决方案。
行政部门：负责公司的行政事务和人力资源管理工作。
在环保科技公司中，可能还会有其他特定的部门或团队，例如环保项目部门、环保技术研发团队、环保市场部门等，以支持公司的环保业务和发展。
具体的企业架构可能会因公司的规模、业务范围和发展阶段而有所不同。因此，环保科技公司在设计企业架构时，需要根据公司实际情况和市场需求进行综合考虑，以确保企业架构能够有效地支持公司的业务发展和管理需要。
三、企业管理架构划分？
企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。
四、企业管理架构的核心？
一、计划管理。
计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
二、战略管理。
有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。
基于此，企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续的差异竞争优势。
提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。
三、流程管理。
打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。
培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。
形成绩效导向的企业文化。形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。管理层要重视转变员工观念，通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能是流于形式，这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。
由于企业内部的资源是有限的，因而要确保企业在一定时期内能够协调有限的资源达到预期的目标，就需要计划管理作为管理方式和手段，以达到最佳的经营管理效果。
“计划”从“计”到“划”的整个过程中讲求系统性、可控性和统筹性。通过计划管理可以加强企业的整体执行力，从而推动企业的持续发展。
五、企业运营管理基本架构？
仅以制造业工厂为例
首先我们必须清楚工厂运营的核心部门是生产部，对生产部运营起支援的外围核心部门有采购、仓储、质量、工程工艺、设备和物流，这些部门直接与生产运营发生联系。
其次，与生产运营有间接联系或者少量直接联系的部门有资源（sourcing）和客服（大部分工厂是跟单，与客户直接联系）。
还有，除了这些运营模块的部门，当然外围的人事行政和财务，以及销售。考虑到销售的角色的重要性，一般工厂的运营和销售属于矩阵式的平行，因此不在这里做陈述。
以上部门部门基本都是独立的部门经理负责，工厂运营中生产、采购、仓储、质量、工程工艺、设备及物流会汇报给工厂经理（厂长）或者运营总监。
资源（soucring)汇报给供应链总监，客服经理一般和销售部门联系，会不会直接汇报，视不同的行业企业而定。
一般来说，工厂总经理会负责以上所有部门，但是大部分跨国公司，财务和人事行政会独立汇报给对于的财务VP(总监）和HR VP（总监）。
工厂总经理汇报给负责运营的VP或者CEO。
以上是大部分制造业的运营架构。以下再简单的说运作的流程。
首先客服接到订单，会告诉采购和生产，要求其提供物料采购周期和生产周期。根据这两个周期数据确认订单交期后安排交货周期和生产计划。
第二，采购根据订单的交货周期，在生产计划实施之前从供应商上买到原材料。当然质量同时协助做原来的检验确认工作。
第三，经质量检验后的原材料交仓库入库（原材料仓库）后，生产按计划需求，从仓库领出原材料投入生产。在生产过程中工程工艺、设备和质量都会参与其中。
第四，生产结束后的成品经质量检验后入仓库，这里是成品仓库。成品仓库一般由物流管理，物流部门安排发货并反馈到客服部门。
当然，生产过程中任何影响订单交付的问题，都有负责人员关注并告知客服部门。
以上仅仅是小规模工厂的运营模式，而且每个工厂对负责的部门也有不同的订单，这里仅仅陈述一个大概的框架。国内国外的制造工厂对部门名称也有差异，这里是以外资工厂为例，也补充说明一下。
六、企业管理三种架构？
这里指的主要是组织架构。
第一种，传统的组织结构，金字塔式模式，总裁管副总裁，副总裁管理各部门经理，部门经理管理各主管，主管管理一线基层员工。这是传统的科层制的领导方式。
第二种，公司很多职能部门共享采购平台、人力资源，开发共享信息系统，大量的决策都集中在事业部CEO身上，所以事业部的总经理就是一方诸侯，这种架构也称之为矩阵，是对各事业部总经理要求很高，对公司职能部门的人要求很高。这种企业的领导人自废武功，但搭建起来的是系统，是价值观，是平台。
第三种，是一种网状结构，从每个领域抽调出最好的人组成一个团队，很多顶级公司随时组建团队。跟很多部门有关系，互补知识技能。一旦完成任务之后就宣告解散，团队不是部门，只是团队。网状结构架构要求企业的流程一定要清晰。
七、企业组织架构及管理模式？
一、直线制组织结构
直线制是一种简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
二、职能制组织结构
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。其优点是能适应现代化工业企业生产管理复杂精细的特点，充分发挥职能机构的专业管理作用，但是由于它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，具备明显的缺陷，所以现代企业一般都不采用职能制。
三、生产区域制组织结构
它是在直线制和职能制的基础上，吸取这两种形式的优点而建立起来的。既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。目前绝大多数企业都采用这种组织结构形式，缺点就是职能部门之间的协作和配合性会比较差。
四、事业部制组织结构
事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，这是一种高度集权下的分权管理体制。比较适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
五、模拟分权制组织结构
模拟分权制的主要目的是为了调动各生产单位的积极性，解决企业规模过大不易管理的问题。许多像钢铁、化工这样的大型企业由于产品或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部，又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，所以就会采用模拟分权组织结构管理的形式。
六、矩阵制组织结构
它是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。矩阵结构的优点是机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。缺点则是管理困难，所以它更适用于一些重大项目的攻关。
八、企业架构管理咨询
在当今竞争激烈的商业环境中，企业架构管理咨询变得愈发重要。企业架构管理是一种系统性方法，旨在确保企业的各个部分（如战略、流程、技术等）之间有机地协同工作，以实现组织的愿景和业务目标。
企业架构管理的重要性
通过进行**企业架构管理咨询**，企业能够更好地理解自身的当前状态和所需的目标状态。这有助于企业领导者制定战略计划，并确保整个组织朝着统一的方向前进。此外，企业架构管理还可以帮助企业降低风险、提高效率、优化资源利用以及增强创新能力。
企业架构管理咨询的关键价值
企业架构管理咨询的关键价值在于提供专业的知识和经验，帮助企业实施适合其需求的最佳实践。通过借鉴行业领先的企业架构管理方法和工具，企业可以更高效地优化自身架构，提升绩效和竞争力。
企业架构管理咨询的流程
一般而言，**企业架构管理咨询**的流程包括以下几个步骤：
- 需求分析：了解企业目前的情况和未来的目标，确定需求和目标。
- 诊断评估：对企业现行架构进行评估，找出问题和优化空间。
- 制定解决方案：基于评估结果，制定可行的解决方案和实施计划。
- 实施执行：协助企业实施架构优化计划，监控执行过程并进行调整。
- 持续改进：定期评估效果，持续改进企业架构以适应变化的需求。
企业架构管理咨询的益处
通过进行企业架构管理咨询，企业可以获得诸多益处，包括：
- 提高效率：优化企业架构可以简化流程、减少重复工作，提高生产力。
- 降低风险：通过识别潜在风险并采取相应措施，企业能降低经营风险。
- 增强创新：优化架构有助于释放员工创造力，促进创新发展。
- 提升竞争力：优化架构可以使企业更具灵活性和适应性，提升竞争力。
结语
作为企业的顾问，了解并实施**企业架构管理咨询**对于企业的长远发展至关重要。通过结合专业知识和行业最佳实践，企业能够更好地应对市场挑战，实现可持续增长。
九、如何加强企业环保管理？
首先要制定企业环保管理的规定或制定，然后组织贯彻执行，接下来要及时检查并对检查出来的问题按规定进行处理，最后，要针对出现的问题及时修正原有的规定或制度比继续组织贯彻实施。
十、电池企业的架构与管理模式？
企业管理架构就是企业的组织架构，是指一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。
组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。没有组织架构的企业将...