一、企业架构管理流程?
企业体系架构包括4个层面的内容:业务、应用程序、信息数据和技术。
“业务角度”描述了业务的运作方式。一般包括以下内容:
1.企业的高级目标;
2.整个企业或企业的重要部分实施的业务过程;
3.执行的业务功能;
4.主要的组织结构;
5.各元素之间的相互关系;
对于业务的描述,主要是从业务流程的角度来描述企业。
1.业务流程(BusinessProcess)
首先,什么是业务流程?
从流程的角度来描述企业,是20世纪最伟大的管理学发现之一。这句话不是我说的,但是我非常认同。
什么叫业务流程?
业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动;
业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合,它为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出;
业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系;
业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的集合,它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出;
ISO9000称业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。简单地说,流程就是不能靠一个岗位、一个人的技能和能力完成的工作和活动的集合。流程是一系列活动,有价值的活动。
与业务流程相关的词汇还有:
added-valuechain:价值链
events:事件
processes:流程
rules:规则
activities:活动
roles:角色
objects(datastructures):对象(数据)
objects(documents):对象(文档)
audittrails:审计线索
performanceindicators:绩效指标
services:服务
2.业务流程管理概念-BPM(BusinessProcessManagement)
企业有很多很多业务流程,需要对这些流程进行管理,这就是业务流程管理-BPM。业务流程管理的是从业务流程重组(BPR)、业务流程优化(BPI)等逐步发展过来的。
BPR:强调流程的革命,重新思考/重新构建。企业实践表明风险太高/成功率太低。
BPI:强调流程的渐进式优化。反对者说修修补补无济于事。
BPM:按照建立业务流程模型、梳理流程、优化流程、持续改进的思路来进行管理。成为一种成熟的管理方法、管理体系。(应该说涵盖了BPR\BPI)。
BPMS:业务流程管理系统。一个软件系统,企业用来管理业务流程,包括对流程进行建模
二、环保科技公司企业架构?
环保科技公司的企业架构通常包括以下几个主要部分:
董事会:负责公司的战略决策和监督公司的运营。
总经理:负责公司的日常运营和管理,向董事会负责。
业务部门:负责公司的业务开发和客户关系的维护。
技术部门:负责公司的技术研发和创新,提供技术支持和解决方案。
行政部门:负责公司的行政事务和人力资源管理工作。
在环保科技公司中,可能还会有其他特定的部门或团队,例如环保项目部门、环保技术研发团队、环保市场部门等,以支持公司的环保业务和发展。
具体的企业架构可能会因公司的规模、业务范围和发展阶段而有所不同。因此,环保科技公司在设计企业架构时,需要根据公司实际情况和市场需求进行综合考虑,以确保企业架构能够有效地支持公司的业务发展和管理需要。
三、企业管理架构划分?
企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。
四、企业管理架构的核心?
一、计划管理。
计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件:一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦”,要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候,是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
二、战略管理。
有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后,是依赖既开放又相互信任的合作环境。
基于此,企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如:技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续的差异竞争优势。
提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯:一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。
三、流程管理。
打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降。因此,必须打破职能区隔习惯。
培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间,即:以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。
形成绩效导向的企业文化。形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。管理层要重视转变员工观念,通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围,流程管理只能是流于形式,这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。
由于企业内部的资源是有限的,因而要确保企业在一定时期内能够协调有限的资源达到预期的目标,就需要计划管理作为管理方式和手段,以达到最佳的经营管理效果。
“计划”从“计”到“划”的整个过程中讲求系统性、可控性和统筹性。通过计划管理可以加强企业的整体执行力,从而推动企业的持续发展。
五、企业运营管理基本架构?
仅以制造业工厂为例
首先我们必须清楚工厂运营的核心部门是生产部,对生产部运营起支援的外围核心部门有采购、仓储、质量、工程工艺、设备和物流,这些部门直接与生产运营发生联系。
其次,与生产运营有间接联系或者少量直接联系的部门有资源(sourcing)和客服(大部分工厂是跟单,与客户直接联系)。
还有,除了这些运营模块的部门,当然外围的人事行政和财务,以及销售。考虑到销售的角色的重要性,一般工厂的运营和销售属于矩阵式的平行,因此不在这里做陈述。
以上部门部门基本都是独立的部门经理负责,工厂运营中生产、采购、仓储、质量、工程工艺、设备及物流会汇报给工厂经理(厂长)或者运营总监。
资源(soucring)汇报给供应链总监,客服经理一般和销售部门联系,会不会直接汇报,视不同的行业企业而定。
一般来说,工厂总经理会负责以上所有部门,但是大部分跨国公司,财务和人事行政会独立汇报给对于的财务VP(总监)和HR VP(总监)。
工厂总经理汇报给负责运营的VP或者CEO。
以上是大部分制造业的运营架构。以下再简单的说运作的流程。
首先客服接到订单,会告诉采购和生产,要求其提供物料采购周期和生产周期。根据这两个周期数据确认订单交期后安排交货周期和生产计划。
第二,采购根据订单的交货周期,在生产计划实施之前从供应商上买到原材料。当然质量同时协助做原来的检验确认工作。
第三,经质量检验后的原材料交仓库入库(原材料仓库)后,生产按计划需求,从仓库领出原材料投入生产。在生产过程中工程工艺、设备和质量都会参与其中。
第四,生产结束后的成品经质量检验后入仓库,这里是成品仓库。成品仓库一般由物流管理,物流部门安排发货并反馈到客服部门。
当然,生产过程中任何影响订单交付的问题,都有负责人员关注并告知客服部门。
以上仅仅是小规模工厂的运营模式,而且每个工厂对负责的部门也有不同的订单,这里仅仅陈述一个大概的框架。国内国外的制造工厂对部门名称也有差异,这里是以外资工厂为例,也补充说明一下。
六、企业管理三种架构?
这里指的主要是组织架构。
第一种,传统的组织结构,金字塔式模式,总裁管副总裁,副总裁管理各部门经理,部门经理管理各主管,主管管理一线基层员工。这是传统的科层制的领导方式。
第二种,公司很多职能部门共享采购平台、人力资源,开发共享信息系统,大量的决策都集中在事业部CEO身上,所以事业部的总经理就是一方诸侯,这种架构也称之为矩阵,是对各事业部总经理要求很高,对公司职能部门的人要求很高。这种企业的领导人自废武功,但搭建起来的是系统,是价值观,是平台。
第三种,是一种网状结构,从每个领域抽调出最好的人组成一个团队,很多顶级公司随时组建团队。跟很多部门有关系,互补知识技能。一旦完成任务之后就宣告解散,团队不是部门,只是团队。网状结构架构要求企业的流程一定要清晰。
七、企业组织架构及管理模式?
一、直线制组织结构
直线制是一种简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
二、职能制组织结构
职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。其优点是能适应现代化工业企业生产管理复杂精细的特点,充分发挥职能机构的专业管理作用,但是由于它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,具备明显的缺陷,所以现代企业一般都不采用职能制。
三、生产区域制组织结构
它是在直线制和职能制的基础上,吸取这两种形式的优点而建立起来的。既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。目前绝大多数企业都采用这种组织结构形式,缺点就是职能部门之间的协作和配合性会比较差。
四、事业部制组织结构
事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式,这是一种高度集权下的分权管理体制。比较适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
五、模拟分权制组织结构
模拟分权制的主要目的是为了调动各生产单位的积极性,解决企业规模过大不易管理的问题。许多像钢铁、化工这样的大型企业由于产品或生产工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部,又由于企业的规模庞大,以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理,所以就会采用模拟分权组织结构管理的形式。
六、矩阵制组织结构
它是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。矩阵结构的优点是机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散。加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。缺点则是管理困难,所以它更适用于一些重大项目的攻关。
八、企业架构管理咨询
在当今竞争激烈的商业环境中,企业架构管理咨询变得愈发重要。企业架构管理是一种系统性方法,旨在确保企业的各个部分(如战略、流程、技术等)之间有机地协同工作,以实现组织的愿景和业务目标。
企业架构管理的重要性
通过进行**企业架构管理咨询**,企业能够更好地理解自身的当前状态和所需的目标状态。这有助于企业领导者制定战略计划,并确保整个组织朝着统一的方向前进。此外,企业架构管理还可以帮助企业降低风险、提高效率、优化资源利用以及增强创新能力。
企业架构管理咨询的关键价值
企业架构管理咨询的关键价值在于提供专业的知识和经验,帮助企业实施适合其需求的最佳实践。通过借鉴行业领先的企业架构管理方法和工具,企业可以更高效地优化自身架构,提升绩效和竞争力。
企业架构管理咨询的流程
一般而言,**企业架构管理咨询**的流程包括以下几个步骤:
- 需求分析:了解企业目前的情况和未来的目标,确定需求和目标。
- 诊断评估:对企业现行架构进行评估,找出问题和优化空间。
- 制定解决方案:基于评估结果,制定可行的解决方案和实施计划。
- 实施执行:协助企业实施架构优化计划,监控执行过程并进行调整。
- 持续改进:定期评估效果,持续改进企业架构以适应变化的需求。
企业架构管理咨询的益处
通过进行企业架构管理咨询,企业可以获得诸多益处,包括:
- 提高效率:优化企业架构可以简化流程、减少重复工作,提高生产力。
- 降低风险:通过识别潜在风险并采取相应措施,企业能降低经营风险。
- 增强创新:优化架构有助于释放员工创造力,促进创新发展。
- 提升竞争力:优化架构可以使企业更具灵活性和适应性,提升竞争力。
结语
作为企业的顾问,了解并实施**企业架构管理咨询**对于企业的长远发展至关重要。通过结合专业知识和行业最佳实践,企业能够更好地应对市场挑战,实现可持续增长。
九、如何加强企业环保管理?
首先要制定企业环保管理的规定或制定,然后组织贯彻执行,接下来要及时检查并对检查出来的问题按规定进行处理,最后,要针对出现的问题及时修正原有的规定或制度比继续组织贯彻实施。
十、电池企业的架构与管理模式?
企业管理架构就是企业的组织架构,是指一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。
组织架构需要根据企业总目标,把企业管理要素配置在一定的方位上,确定其活动条件,规定其活动范围,形成相对稳定的科学的管理体系。没有组织架构的企业将...